Die drie geestelike realiteite van leiding aan personeel

So baie konferensies en boeke oor leierskap praat van die regte kultuur, wat in organisasies geskep moet word. Dis veral belangrik ten opsigte van die kultuur onder personeel en werknemers. Dis egter maklik om te praat van kultuur, maar watter soort kultuur moet geestelike leiers onder medewerknemers skep? Hoe moet Christen leiers in sake-ondernemings dink oor die tipe van dinge, waaroor hulle ten opsigte van ‘n gesonde kultuur leiding moet gee? Hoe word goeie waardes in die maatskappy gevorm, terwyl daar terselfdertyd op produktiwiteit, verhoudings, werksomskrywings, kreatiwiteit en nog ander belangrike sake gefokus moet word? Ervaring dui daarop dat daar Bybelse perspektiewe is wat besondere impak op enige besigheid se kultuur kan hê, ongeag of die organisasie “Christelik” is, of nie.

Soos in die vorige leierskapsnuusbrief, deel ek graag in hierdie uitgawe my persoonlike ervaring van kultuurskepping deur die jare. In die omgewing, waar ek tans die meeste van my werkstyd spandeer, gebruik ons in ons personeelspan ‘n balans tussen drie dinge, wat uitsonderlik goed werk.

Hierdie drie teologiese fasette is waardes wat volgens die Nuwe Testament rigtinggewende aspekte vir enige werksomgewing behoort te wees. Dalk kan dit ook “essensiële elemente van beroepsvolwassenheid” genoem word. In elke werknemer moet ‘n bewussyn ten opsigte van elk van hierdie drie elemente gekweek word.

1.    ‘n Sterk element van ROEPING

Roeping is die innerlike dryfkrag van elke werksomgewing en werknemer. Dis hieruit waar motivering voortvloei. Hierdie element is ‘n diep en sterk gevoel dat ons almal hier is vir ‘n voortreflike saak, wat groter as onsself is. Vir ‘n gelowige beteken dit dat ons in die eerste plek ons werk só moet doen asof ons vir die Here werk en nie vir mense nie. In ‘n meer sekulêre omgewing mag die term “roeping” dalk nie so gepas wees nie. Dit maak nie eintlik saak nie. Ander uitdrukkings kan gebruik word, soos “groot saak” (worthy cause), “lewensdoel van die maatskappy”, of “rede vir ons bestaan”. Klem word op houdings en gewoontes gelê, soos byvoorbeeld:

• Die saak van ons organisasie is wyer, groter en belangriker as enige persoonlike werksomskrywing.

• Hierdie het te make met die hoër orde waardes van die maatskappy.

• Elkeen bestuur sy eie energie met die houding: ”Ek is ‘n passievolle en aktiewe personeellid van die organisasie en ek kom werk toe met entoesiasme, gereed om my beste te gee.”

• Ek sal enige iets doen wat die groep sal bevoordeel, al is dit nie deel van my werksomskrywing nie, tensy die verlangde aksie my eie effektiwiteit ten opsigte van my werksomskrywing, ernstig en langdurig benadeel.

• My passie vir ons saak, moet my daartoe dryf dat ek nou en dan ‘n taak vrywillig voltooi en nie omdat ek daarvoor betaal word nie.

• Ons werk vir ‘n belangriker Persoon / saak as die mense aan wie ek rapporteer; daarom gee ek my beste.

2.    ‘n Opregte en egte gevoel van FAMILIE

Hierdie is myns insiens die moeilikste waarde om met egtheid en kredietwaardigheid te vestig. Baie werksomgewings gebruik familie jargon in hulle beleidstaal en taal van verhoudingsentiment, wat nie as eg deur die res van die personeel beleef word nie. Mense in beheer neem ook dikwels aan dat hulle eie kultuur die beste werk, terwyl die personeel heelwat meer realisties oor die stand van sake is. Leiers moet dus uiters versigtig wees om soetsappige familietaal te begin gebruik, voordat dié waarde nie werklik ‘n egte ervaring by mense is nie. Nog ‘n hekkie om te oorkom is dat baie werknemers in sekulêre omgewings al duidelik aan my te kenne gegee het dat hulle nie hier is om “maatjies te maak” of ‘n “gewildheidskompitisie te wen” nie, maar “om te werk en ‘n salaris te verdien”. Die kultuur van familie moet dus deur die leiers geskep word, voordat taal heen en weer sonder enige trefkrag geslinger word. Selfs die mees geharde werknemer moet dus deur voorbeeld self sien hoe voordelig dit is om deel van ‘n maatskappy, wat hulleself as ‘n familie beskou, te wees. Die volgende gewoontes of voorstelle word aan leiers gemaak:

• Die kultuur van familie kan op geen ander manier begin as wanneer die leiers en bestuurders van die organisasie al die mense in die groep as familie begin beskou en behandel nie. Die leiers begin dus die kultuur skep deur mense as kosbare familie te hanteer, al gaan hulle nie binnekort enige vrug daarvan pluk nie.

• Familiekultuur ontstaan nie voordat personeellede nie vrywillige en betekenisvolle opofferings vir mekaar maak nie. In ons personeelspan is ‘n motor al aan een van die personeel, wat ‘n behoefte gehad het, geskenk. Dit het ook al gebeur dat personeellede, sonder dat ander dit weet, ‘n diep persoonlike pad saam met ‘n ander personeellid in nood gestap het. Sonder hierdie spontane opofferings vir mekaar, sal ‘n familiekultuur nie geskep word nie.

• Tussen die werk deur word daar in tye van persoonlike nood tyd vir mekaar gemaak.

• Wanneer daar nou en dan ‘n fout deur ‘n andersins verantwoordelike werknemer gemaak word, is daar geen veroordeling nie, maar geduld en ondersteuning word aangebied.

• Tyd word gemaak om gereeld saam te eet of saam na ‘n restaurant toe te gaan, op die koste van die maatskappy. Hier praat ek nie van jaareindfunksies nie. Werknemers kan laasgenoemde maklik as uiters oneg en geforseerd beleef.

• Waar leiers verhoudingsfoute teenoor personeel begaan, moet daar deursigtigheid en opregte kwesbaarheid wees. Vra die personeel (of personeellid, wat te na gekom is) om vergifnis en vra geduld by wyse van belydenis, wat areas betref, waar sommige bestuurders voel dat hulle swak vaar. Sodoende bring dit ‘n ervaring van egtheid.

• Familievertroue word geskep deur die maak en hou van beloftes teenoor mekaar.

• ‘n Bewussyn van “Hoe beïnvloed my gevoelens, emosies en buie die res van die kantoorkultuur?” is belangrik wat elke personeellid betref.

• Beklemtoon die waarde van entoesiasme en eenheid bou, eerder as om te kerm en kla.

• Kom verklaar en bely ‘n fout, wat jy gemaak het, voordat ander dit van jou eis. Ons is hier om te help en te ondersteun.

• Hanteer verhoudings-“issues” dadelik. Moenie dat daar oor negatiewe gebeure gebroei word nie. Broeiende konflik kan baie vinnig toksies raak. Hanteer dit met genade en begrip.

3.    ‘n Kristalhelder duidelikheid ten opsigte van OPERASIONELE sake

Operasionele sake in hierdie konteks het ten eerste te make met elke werknemer se duidelikheid oor werksomskrywing en rapporteringskanale. Die groot vraag hier is of elke lid van die maatskappy presies weet waar hulle elkeen in die groot geheel inpas en presies wat van hulle elkeen verwag word. Dinge wat belangrik is. is onder andere:

• Elke personeellid moet weet wat op hulle werksomskrywing staan en aan watter riglyne hulle werk moet voldoen. Helderheid en duidelikheid bring ‘n gevoel van veiligheid.

• Dis ook belangrik om te weet watter sake van elke werksomskrywing, meer gewig dra en wat dringender as ander is.

• Elke personeellid moet weet aan wie hy rapporteer. Dis verstommend hoeveel mense nie hieroor seker is nie. Dit veroorsaak uiters baie spanning onder personeel, wanneer iemand nie seker is met wie hy ‘n probleem kan bespreek of wie se opdragte meer gewig dra nie.

My ervaring is dat hierdie drie elemente in ‘n werksomgewing goeie uitdrukking gee aan die werksetiek, wat Paulus in tekste soos Efesiërs 6:5-9 en Kolossense 3:22-26 beskryf.

As iemand soos Jesus wil lei, kan hierdie drie elemente help om die regte kultuur te skep.