Leiers moenie kies nie, hulle moet in die spanning leef

Jare gelede het Jim Collins en Jerry Porras ‘n revolusionêre boek geskryf, getiteld Built to Last. In die boek het hulle probeer vasstel wat die karaktereienskappe is wat langtermyn suksesvolle maatskappye in gemeen het. In hierdie boek het hulle dan die een beginsel na die ander gelys, wat die leiers van langdurige suksesvolle organisasies kenmerk. Een beginsel het hulle genoem

The tyranny of the OR and the genius of the AND.

Hiermee het hulle bedoel dat goeie leiers nie either / or dink nie, maar both / and. Leiers van organisasies word die hele tyd gekonfronteer met keuses soos:

• Moet ons op wins of op waardes fokus?

• Moet ons op die behoeftes van die kliënt of op die eise van die aandeelhouers fokus?

• Moet besluitneming met outoriteit geneem word, of deur middel van wyer deelname?

• Moet die leier op resultate of op mense fokus? Dus taakgeoriënteerd of mensgeoriënteerd?

Collins en Porras se bevinding is dat leiers nie moet kies vir een van die pole nie, maar in die spanning tussen twee pole moet leef. Ware innovasie, sê hulle, gebeur nie in die keuse nie, maar in die kreatiwiteit, wat deur die spanning tussen die twee teweeg gebring word. Dit neem baie meer kreatiwiteit om te probeer om ‘n tans nie-bestaande, vars oplossing te vind, ‘n derde vertrekpunt, eerder as net die twee pole. Sodoende ly ‘n groep minder verlies en die beste van albei die pole word in ‘n “derde weg” verenig.

Neem byvoorbeeld die laaste van die dilemmas wat bo gelys is: Moet die leiers fokus op resultate of mense? Omdat sommige leiers besluit het dat al twee veronderstel is om belangrik te wees, het hulle met mooi, nuwe slagspreuke vorendag gekom soos:

Wees hard op resultate, maar sag op mense.

Hierdie leiers het dit dan reggekry om kulture te skep, waar almal gedrewe en gemoedelik aan die uitkomste en doelwitte saamwerk. Wanneer resultate nie altyd verkry word nie, kan hulle egter vra hoe dit gebeur het en hoe hulle dit kan verbeter, sonder om enige individu of departement te demotiveer met kritiek vanuit rigiede ontoegeeflikheid of kliniese koudheid. Mense word dus soos mense hanteer, sonder veroordeling, maar met ‘n vriendelike nuuskierigheid oor hoe dit verbeter kan word. So leer die mense, wat verantwoordelik was, waar hulle gefouteer het, wat hulle kan doen om dit reg te stel en hulle word ‘n nuwe kans gegun om in die spesifieke area te ontwikkel.

Was Jesus byvoorbeeld onverbiddelik met hoë eise aan Sy dissipels, of was Hy sag en verhoudingsgerig?

Die Markus-evangelie vertel vir ons dat Hy dringend en haastig op pad was na die kruis. Alhoewel sy dringendheid in diens van mense gestaan het, klink Hy amper hier en daar effens kortaf met mense. Tog vertel die evangelie volgens Lukas vir ons hoe Hy rustig saam met Sy dissipels stap teen die rustige spoed van verhoudings! Vir tien hoofstukke lank stap Hy van Galilea tot in die suide na Jerusalem. Ons sien dat Hy soms hard met Sy dissipels was, veral met Petrus. Tog sien ons hoe Hy Petrus hanteer in Johannes 21, nadat Hy verraai is. Hy nooi Petrus om te kom sit, vis te eet en daarna praat Hy met hom oor liefde!

Natuurlik is daar dinge rakende etiese beginsels, wat ‘n leier voor drastiese keuses stel: Ons kies vir Jesus, teen ander gode; ons kies om warm of koud te wees, nie lou nie.

Maar binne-in die proses van ten volle toegewyde navolging ontstaan daar areas, waar meer as een moontlikheid geld. Dan kies ons nie. Ons leef in die kreatiewe spanning.

Leiers behoort hierdie voorbeeld te stel.